©读懂财经·消费组原创/出品
作者：杨扬
编辑：夏益军
小公司死在自己的短板上 ，大公司败在自己的优势上 。
所谓优势 ，只是一个相对动态的均衡博弈，时间变了，人变了 ，就一切都变了 。墨守成规的企业 ，往往会让优势变牢笼。
洋河的起起落落就是明证。
广告轰炸确立品牌心智、深度分销提升动销，让洋河在本世纪初掀起蓝色风暴 ，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋 ” ，洋河从濒临濒临倒闭的地方酒厂一跃跻身头部阵营 。
但命运多舛，洋河逐渐从头部阵营中掉队 。2024年 ，洋河营收同比下降12.83% ，净利润同比下降33.37%，是茅五泸洋汾中唯一负增长的酒企。
渠道库存 、回款进度等行业关键指标 ，洋河亦与其他头部酒企存在较大差距 。
洋河脱离头部 ，从崛起之日就注定了 。观点如下：
〖壹〗 、 深度分销从优势变拖累。深度分销使洋河经销商具有“小而多、老而弱 ”的特点，更容易受宏观冲击 。同时深度分销下 ，渠道利润透明 ，经销商利润低，销售的积极性也差，进一步导致了洋河竞争力下滑 。
〖贰〗、 打不过高端 ，卷不过低端。广告轰炸下 ，洋河实现了从低端到中端的升级，但因为缺少资源 、历史的高端禀赋 ，洋河始终没有站上高端牌桌 。而中端市场正是近来 受挤压最严重的白酒市场 。
〖叁〗 、 出现了前任得利 ，现任担责的管理困局。初代管理层通过混改拿到了大量股权和洋河利益深度绑定 。但初代管理层退出后，现任管理层股权较少 ，出现了前任得利 ，现任担责的局面 。新管理层很容易出现不求有功，但求无过的心态 ，洋河逐渐失去改革、创新能力。
/ 01 /
从茅五泸洋汾中掉队
茅五泸洋汾中 ，洋河的崛起最为传奇。
1998年，白酒行业山雨欲来风满楼 ，亚洲金融危机 、山西假酒案 ，加上政策限制，白酒市场一片萎靡，中小型酒厂相继破产 。
洋河也遇到了困境 ，业绩一落千丈 ，收入从1998年的7.7亿落到了2000年的2.2亿，企业不得不靠降薪裁员勉强维持 ，濒临破产 。
好在 ，洋河两位功勋人物杨延栋 、张雨柏力挽狂澜，通过企业改制、品牌升级 、渠道改革三板斧 ，让洋河掀起蓝色风暴 ，硬生生将“茅五剑”变成了“茅五洋”。
之后，汾酒 、泸州老窖崛起 ，茅五泸洋汾年营收相继破300亿 ，和身后白酒拉开了差距，组成了上市白酒头部阵营 。
不过 ，稳定多年的头部阵营 ，再生变局 。
洋河业绩掉队明显。2024年，洋河营收同比下降12.83%，净利润同比下降33.37% 。2025年一季度 ，营收同比下降31.9%；净利润同比减少了39.9% 。
同期 ，茅、〖Five〗 、 泸 、汾营收、利润全部正增长。
按照洋河的说法 ，业绩失速是公司主动清理渠道库存的结果 。
洋河确有控货之举 ，今年2月，洋河停止了省内海之蓝供货 ，并且还对梦之蓝M6+实施严格的配额管控政策 ，
但结合库存看，洋河控货更像是不得已而为之 。2024年 ，洋河存货占资产比重达到29.3% ，在茅五泸洋汾中比较高 。
营收负增长后 ，洋河也自2010年登顶上市白酒收入前三后 ，让出了季军头衔，2024年收入相继被泸州老窖 、山西汾酒超过 。
长期来看，洋河与泸州老窖 、山西汾酒的差距有拉大趋势 。
白酒企业未来业绩走势如何？一看 ，合同负债 ，指下游给酒企的预付款，可看做收入的前瞻性指标。
2024年 ，洋河合同负债同比下降6.8% ，同期，泸州老窖合同负债同比增长4成 ，汾酒也增长了两成。
二看 ，白酒回款，指经销商按全年合同打款进度的比例 ，反映了经销商对酒企的信心 。
按照白酒自媒体“价投小白鸽 ”的数据 ，截止5月初，茅泸泸汾回款进度均在40%以上 ，洋河回款只有35%-40% 。经销商同样对洋河信心不足。
洋河是如何从头部掉队的？
/ 02 /
被品牌、渠道反噬
正所谓盈亏同源 ，洋河掉队的伏笔，埋在它的崛起路径中 。
洋河崛起靠的是产品升级和深度分销 。
2000年之前，洋河一直靠低端酒洋河大曲撑着 ，造成了利润微薄 ，护城河不宽等痛点。所以在98年的白酒逆周期中，一度濒临破产 。
之后 ，管理层对症下游 ，为冲中高端，2003年9月 ，洋河推出“洋河蓝色经典 ”系列：海之蓝（118元）、天之蓝（200-300元） 、梦之蓝（400元以上） 。
但中高端依赖产业基础 ，如适宜的水源乃至空气，还有品牌沉淀。这些洋河都不具备 。
于是 ，洋河开始了广告轰炸 ，和茅五争起了央视广告的标王 。一句“比海洋更宽广的是男人的胸怀”成为经典。
为了新品顺利出货，洋河进行渠道改革 ，首创“1+1 ”深度分销模式 ，即经销商体系+厂家自有销售人员，共同开拓市场 。其中，经销商只负责配送 、资金周转等服务工作 ，洋河自有人员负责渠道开拓与市场推广工作 。
这种扁平化的深度分销使洋河对终端和渠道实现了有效控制 ，可以像卖快消品一样卖白酒，即便品牌性不强 ，也能高动销。而洋河品牌性不强的问题也多少被这一模式掩盖。
在白酒向上周期中 ，洋河的广告轰炸能带动品牌升级，深度分销也有高执行力优势 ，利于市场拓展 。
只是 ，命运的馈赠早已在暗中标好了费用 。当白酒进入存量时代后，洋河开始被品牌、渠道反噬。
由于缺少品牌 、酒质的高端禀赋 ，洋河终究没能上高端牌桌 ，且不说没有孕育除飞天茅台 、五粮液普〖Five〗、 国窖1573这样的高端品 。甚至在次高端领域，洋河也缺乏如水晶剑 、汾酒青花20 、习酒窖藏1988这样的百亿级营收大单品 。
体现在盈利能力上 ，洋河也是茅五泸洋汾中毛利率最低的企业。
在如今的宏观环境下，高端酒胜在品牌，低端酒胜在性价比 ，都在抢中档酒企的市场 ，洋河也就陷入到了高端打不过，低端卷不动的窘境 。
屋漏偏逢连夜雨 ，洋河的深度分销模式也在失灵 。
在1+1模式下 ，洋河实际上弱化了经销商角色，这使其经销商体系出现“小而多、老而弱 ”的问题 ，经济下行时 ，更容易冲击。根据砺石商业财经的数据，2020年开始 ，洋河经销商淘汰率达30%左右 。
同时 ，因为深度分销，渠道利润透明 ，经销商利润低 ，销售的积极性也差，进一步导致了洋河竞争力下滑 。
被品牌 、渠道反噬，本质上又是洋河管理层没有因时而变的结果。
/ 03 /
管理困局：前任得利 ，现任担责
但斌总结过 ，市场里值得真正长期投资公司有两类一类是不被环境改变的公司，另一类是改变环境的公司 。
放在白酒行业 ，茅台属于不被环境改变的公司 ，因为品牌底蕴，茅台天生形成了不变的高端心智 。
有投资人提到：就算其它酒跟茅台卖的费用 一样 ，我宴请客人时都得编一堆理由给客人解释一下为啥喝的不是茅台！喝茅台我畅所欲言 ，不喝茅台我解释半天。
高端心智构成了茅台最大的护城河，就算有流水的董事长 ，茅台的业绩也是铁打的。
而洋河属于改变竞争环境的公司 。
洋河崛起时在行业以改革和创新著称 ，20年前，洋河股份通过恰到好处的混改 ，激活市场机制；推出洋河蓝色经典 ，作为高端化的抓手；并改革经销体系，最终强势突围，从一个并不突出的地方酒厂 ，成长为中国白酒老三 ，与茅台和五粮液相提并论 。
靠改革和创新获得市场，很多时候需要管理层决策一直在线。
但2015年是洋河的转折点 ，把洋河带上高峰的张雨柏离任 ，新管理层接棒 。
但与之前相比，新管理层明显失去了过去的改革魄力 ，业务上守成多 ，创新少，在业务发展的几个关键节点 ，反映明显偏慢 。
例如 ，2015年前后，洋河就逐渐有了产品老化 、渠道推力不足的弊病。但2015年上任的新管理层 ，直到2019年 ，才对洋河进行渠道、产品 、组织架构进行大调整，且调整成效并不明显 。
洋河为什么逐渐使其了改革和创新能力？熙熙攘攘，皆为利来 。
这要从洋河的混改说起 ，以杨廷栋 、张雨柏等初代洋河管理层 ，通过两次改制，获取了大量洋河股权 ，2009年上市时 ，洋河形成了国资持股34%，管理层持股27% ，机构散户持股38%的三三三制制衡局面。
彼时 ，管理层持有大量股份，与公司荣辱与共 ，积极性、执行力自然高 。但随着初代管理层陆续推出 ，洋河现任管理层与公司股权绑定并不深 。
近来 ，洋河现任管理层持有的股份数量仅占公司股本的0.01%。如此股权结构也就形成了前任得利 ，现任担责的管理畸形局面 。
现任管理层很容易出现不求有功 ，但求无过的管理心态 。只是，商业世界，不进则退 ，失去企业活力的洋河在江苏大本营都已经被今世缘打的节节败退。
对于眼下的洋河来说 ，应该尽快解决管理问题，重新激发活力。
